“4차산업 시대, 습관적인 사고의 패러다임에서 벗어나야”
“창의성은 완전 새로운 것이 아닌 기존의 지식 및 기술 바탕으로 탄생”
“포스트 코로나 시대, 사용자 중심의 새로운 경영전략 필요”

팬데믹 이후 ‘포스트 코로나 시대’가 본격화되면서 기존에 진행되던 산업의 트렌드는 급변하고 있다. 특히, 4차 산업혁명의 속도는 더욱 빨라지고 있으며, IT 기술과 전기차, 신재생에너지, 로봇산업, 인공지능산업 등은 급성장하고 있다.

한국금속공업협동조합 이사장을 맡고 있는 대일특수강(주) 이의현 대표이사는 국내외 경영환경이 급변하는 상황에서 “대체 불가능한 사람은 무엇이 다른가?” 라는 질문을 던졌다.

그는 최근 진행한 인하대학교 특강에서 4차 산업시대에 기업과 개인이 갖추어야 할 덕목에 대해 이야기했다. 다음은 이의현 이사장의 강연과 질의응답이다.

관점은 사물과 현상을 바라보고 분별하고 이해하는 방식이다.

눈에 보이는 표면적 상대뿐 아니라 그 너머에 있거나 혹은 그 안에 내재된 가치를 발견하는 것이라고 할 수 있다. 모든 사람이 문제를 다양한 각도에서 바라보고 해결하는 자세를 갖추고 있다면 세상에는 지금처럼 갈등과 차별의 문제도 발생하지 않을 것이다.

개인의 노력에 따라 얼마든지 성장시킬 수 있다.

관점을 갖고 나 자신을 착취하고 있지는 않은지 스스로 점검하라 사회 문제를 해결하는 최고의 무게는 결국 자신이다. 자신의 강점과 약점을 완벽하게 파악하기는 어렵겠지만 나를 객관적으로 바라보려는 노력을 끊임없이 할 필요가 있다.

다가올 미래에 대비하여 새로운 생각으로 무장하라

속도의 시대에 살아남기 위해서는 습관적인 사고의 패러다임에서 벗어나야 한다. 변화의 속도에 생각의 속도를 맞추고 변화의 폭에 생각의 깊이를 더하라!

속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력은 사고의 틀을 고정해 두지 않고 계속 업그레이드하는 것이다. 생각의 깊이를 더해가는 훈련이 중요한 이유는 다양한 관점에서 문제를 바라볼 수 있어야 한다. 앞으로 우리 생활에 전기자동차나 자율주행자동차가 얼마나 빠르고 깊숙하게 들어설지에 대해서는 구태여 설명할 필요가 없다.

자율주행시대를 준비하는 기업과 그렇지 못한 기업이 있다면 앞으로 두 기업의 격차는 도저히 따라잡을 수 없을 만큼 크게 벌어질 것이다.

지금 우리가 고민해야 하는 문제는 모든 것이 변화하는 속도의 시대에 대한 기업의 대응과 준비이다. 이 시대에 살아남으려면 그동안 내 삶을 지탱해 왔던 고정관념을 버리고 새로운 변화의 흐름에 올라타야 한다.

변화에 적응하는 것은 새로운 기술의 영향력을 정확하게 해석하고 올바른 의사결정을 한다는 것이다. 새로운 기술을 접목할 줄 모르는 사람은 새로운 가치를 만들어내기 어렵다. 기술을 아는 사람의 산출물과 모르는 사람의 산출물은 같은 선상에서 비교할 수 없을 만큼 현격한 차이가 난다.

새로운 기술을 자신의 일에 연결하라. 우리가 진정으로 고민해야 할 문제는 눈앞에 펼쳐진 최신 기술들을 어떻게 자신의 업무 활용할 것인가? 이 고민에 답할 수 있을 때 우리는 비로소 차별화된 경쟁력을 가질 수 있다고 할 수 있다

하루도 빠짐없이 새로운 기술에 대한 정보들을 분석하고 관련 산업동향을 업그레이드 하는 일은 내가 맡은 중요한 업무 중에 하나다.

창의력이란 경험했던 것들을 새로운 것과 연결했을 때 만들어진다. 스티브 잡스는 1996년 (와이어드)인터뷰에서 창조란 여러 가지 요소를 하나로 연결하는 것이라고 했다. 창의력은 그들이 어떤 것들을 새로운 곳으로 연결할 수 있을 때 생겨난다. 어느 한 분야에 속해 있던 기술과 자원 아이디어를 얼마나 창의적으로 연결하느냐에 따라 새로운 제품이나 서비스가 창출된다.

우리가 관점을 혁신하려면 자신의 생각이 틀릴 수 있다는 가능성을 염두에 두고 다른 사람의 의견이 들어올 수 있다는 가능성을 염두에 두고 다른 사람의 의견이 들어올 수 있는 창고를 항상 열어 둬야 한다. 혁신이라 한다면 굉장히 거창한 것으로 받아들일 수도 있는데 결코 그렇지 않다 우리는 일상적인 생활과 업무에서 스스로 관점을 혁신하려는 노력을 통해 얼마든지 남과 다른 결과를 얻어낼 수 있다.

겉으로 드러난 현상을 이해하고 분석하는 것은 누구나 할 수 있다. 숨겨진 의미를 찾는 것은 기존의 관점을 고집하지 않고 한 번 더 생각하는 사람 많이 할 수 있다.

속도의 시대에는 무수한 데이터 속에서 새로운 가치를 찾는 사람과 그렇지 않은 사람과의 격차는 더욱 크게 벌어질 것이다.

Q. 21세기 문맹은?

A. 글을 읽고 쓸 줄 모르는 사람이 아니라 배우고, 배운 것을 일부러 잊고 다시 배우려는 능력이 없는 사람이다. 새로운 지식과 기술을 흡수만 하는 것이 아니라 다각적인 관점으로 해석해서 서로 연결하는 것까지 할 수 있어야 한다.

Q. 배우고 경험한 것을 자신의 업무에 얼마나 창의적으로 연결할 수 있는가?

A. 오늘날처럼 모든 것이 빠르게 변화하는 시대 도태되지 않고 성장을 위해서는 끊임없이 공부하면서 지속적인 자기 혁신을 해야 한다.

우리는 점진적인 발전이 아닌 비약적인 성장, 즉 퀀텀 점프를 요구해야 한다. 우리는 경쟁에서 살아남으려면 “대체불가능한 사람이 되어야 한다.” 망설이지 말고 도약판을 힘차게 딛고 뛰어올라라.

혁신은 거창한 것이 아니다. 사소하고 단순한 일이라도 새로운 관점과 기술이 결합되면 얼마든지 창의적인 나만의 방법론이 만들어질 수 있다.

우리는 자신의 업무에서 가치를 찾지 못할 때 주어진 과업을 쉽게 포기해버리는 경향이 있다. 오늘 하루가 쌓여 미래를 만든다는 사실을 기억한다면 작은 것이라도 목표를 정해 두고 집요하게 매달려 보는 시도를 멈추지 말아야 한다. 현재 자신이 하고 있는 일이 얼마나 미래 중요한 의미를 가질 수 있다고 믿어야 한다. 그렇게 되도록 매순간을 치열하게 채워가야 하는데 그렇게 자신의 시간이 지나면 일과 삶의 대한 만족도뿐 아니라 출근할 때 표정도 확연히 달라지지 않을까 한다.

자신의 일에 새로운 기술을 연결 하려면, 안테나를 높이 세우고 세상을 센싱해야 한다. 어떤 기술을 발견했을 때 그 기술을 자신이 하는 일에 어떻게 연결시킬지 고민하고, 전에 없던 새로운 가치와 독창적인 성과는 바로 이 지점에서 시작하는 것이다.

Q. 판을 바꾸는 결정적인 기술은?

A. 새로운 정보와 기술은 지금도 계속 개발되고 빠르게 확산되고 있다.

이제 흔히 들을 수 있는 블록체인, 양자 컴퓨팅 같은 기술은 불과 한 세대 전만 해도 세상에 없었다. 우리가 살아가면서 세상의 모든 정보와 기술을 파악하기는 불가능할 뿐 더러 정보와 기술자체가 경쟁력이 되지 않는다. 어떤 기술을 발견했을 때 그 기술을 자신이 하는 업무에 어떻게 적용하고, 응용하여 새로운 가치를 생성할까를 고민하는 것이 훨씬 더 중요하다.

사용자 관점에서 출발하라

의사결정자가 원하는 것이 무엇인지 간파하고 사용자의 경험, 사용자의 가치, 고객을 만족시키는 가장 중요한 요소가 무엇인지 파악해야 한다. 제품, 서비스, 품질만으로는 감동하지 못한다. 많은 경우 품질은 당연한 것으로 간주하기 때문에 고객은 그 이상의 것, 세상에 하나밖에 없는 제품을 원한다.

사용자 불만을 세밀히 들여다 볼 때, 제대로 만족시킬 수 있는 것이다. 이때 중요한 것은 사용자들의 불만을 부정적으로 바라보지 말고 사용자의 불만을 세밀히 들여다보고, 그 불만을 오히려 미처 생각지 못한 아이디어로 탈바꿈시킬 때 소비자들로부터 환영받을 것이다.

우리가 흔히 생각하는 인지적 접근, 인체공학적인 접근을 이야기 하는데 이것은 다시 말하면 다양한 욕구와 취향을 지닌 사용자 모두를 만족시킬 수 있기 때문이다.

그러기 위해서는 경청을 잘 해야 된다. 경청을 잘하려면 상대가 잘못된 정보를 말하는 것 같더라도 일단은 끝까지 들어 보려는 자세가 필요하다. 비록 틀린 정보 일지라도 그 속에 있는 사람들의 사고방식을 이해할 수 있고 중요한 인사이트를 얻을 수 있게 된다.

세상에 틀린 정보는 있을지언정 필요 없는 정보는 없다. 맛있는 음식을 만들 때 가장 필요한 것 좋은 재료이다. 값 비싸고 신선한 재료만 있으면 웬만큼은 맛있는 요리를 만들 수 있다. 하지만 정말 훌륭한 요리사는 별것 아닌 재료를 가지고도 기대 이상의 타고난 요리를 만들어 낸다. 전혀 다른 관점에서 새로운 숨은 가치를 찾아내는 해안이다. 비록 완벽하지 않은 정보라 하더라도 그 정보를 어떻게 활용하느냐에 따라 충분히 공부가 될 수 있고 문제 해결에 도움을 받을 수 있다. 어떤 정보를 어떤 측면에서 활용하느냐에 따라 결과물이 달리 생성된다.

그러기 위해서는 이타적인 관점을 갖고, 상대를 이해하고 배려하기 위해 노력하는 것이 필요하다. 이타적인 사람이 그렇지 않은 사람에 비해 훨씬 넓은 시각으로 현명해 질 수 있다는 이유가 바로 여기에 있다.

인디언 속담에 “멀리 가려면 함께 가라”고 하였다. 오늘날처럼 당장 내일을 예측하기 어려운 상황에서 창의적이고 새로운 가치를 창출해 내려면 다양한 영향을 주는 사람들과의 협업이 반드시 필요하다. 타고난 아이디어는 한 사람에게서 시작될 수 있지만, 그 아이디어가 타고난 가치로 탄생하기까지는 반드시 많은 이의 역량과 에너지가 함께 해야 된다. 누군가 아무리 창의적인 아이디어를 지녔어도 그 아이디어를 혁신적인 결과물로 만들어내는 건 혼자의 힘으로는 불가능하다.

개인은 집단을 이길 수가 없다. 협업을 막는 가장 큰 장벽 중 하나는 욕구와 욕구의 충돌에 있다. 갈등을 막으려면 내용뿐만 아니라 상대방의 욕구에 대해서도 충분히 이해해야 한다. 스웨덴의 기업가 토마스 라르손은 “다른 사람들과 함께 일할 때 상대방이 이 정도 수준까지 해 줬으면 좋겠다는 바람을 갖게 마련이지만 막상 협업의 상대는 내가 원하는 대로 움직여 주지 않는다.” 고 말한 바 있다.

쉽게 말해 상대방의 마음이 내 마음 같지 않다는 것인데, 정말 성장하고 싶다면 나의 성장을 이끌어줄 다른 사람의 마음을 잘 들여다 볼 줄 알아야 한다. 상대의 특징, 원하는 바가 무엇인지 잘 이해할 때 협업이 가능하다.

Q. 구글에서 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유는?

A. 구글에서 채용 인터뷰를 할 때 가장 중요하게 생각하는 부분은 저는 이런 일을 이렇게 해서 그래서 저는 이런 성과를 만들어냈습니다. 이런 대답을 하는 사람은 채용을 하지 않는다.

그럼 어떤 사람을 채용하는가?

우리라는 단어가 나오지 않으면 감점 요인이 될 수밖에 없다고 한다. 일단 성과라는 것은 어느 한 개인의 능력만으로는 창출되는 예가 많지 않다. 일이 이루어질 때까지 어떤 팀플레이가 이루어졌고 그 협력에서 자신이 어떤 역할을 했는지를 중심으로 답변이 전개되어야 면접관이 만족한다.

‘피드백을 어떻게 할 것인가, 얼마나 하는가?’ 하는 부분은 협업의 관점에서 굉장히 중요한데 오픈마인드를 가진 사람은 자신의 생각을 논리적으로 잘 설명하되 결코 단정적으로 결론을 내리지 않는다.

항상 자신이 틀릴 수 있다는 점을 염두에 두고 어떤 문제든 다른 각도에서 다시 생각하면서 얼마든지 다른 결론이 나올 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.

“아이디어는 좋은데 중간에 이런 기술적인 문제가 있을 수 있습니다. 그때는 어떻게 대처하면 될까요?” 라는 질문을 하게 된다.

개인적인 차원보다는 팀의 차원에서 더 중요한 요인, 그 중 가장 중요한 비중을 차지하는 것이 바로 ‘심리적인 안정감’ 이다.

어떤 조직이든 모래사장과 같은 환경이 조성되어야 한다. 여러분들이 라이트 형제 이야기를 들어 본적이 있을 것이다. 라이트 형제의 집 뒤쪽에는 굉장히 고운 모래사장이 있었는데 해변 가였는데 덕분에 비행 실험하다가 떨어지더라도 크게 다치지 않았다고 한다. 이런 환경이 바로 라이트 형제가 역사상 최초로 동력 비행기를 개발할 수 있는 중요한 요인 중 하나였다. 어떤 조직이든 이러한 모래사장과 같은 환경이 조성되어야 한다.

매니저들은 팀원들에게 모래사장이 되 주어야 한다. 날개를 단 것처럼 든든할 것이다. 결과적으로 새로운 도전이 실패로 돌아갈지라도 조직 전체로 보면 실패만 남는 것이 아니다. 전 과정에서 겪은 시행착오는 조직의 성장을 위한 밑거름이 될 것이다.

상대가 어떤 말을 하더라도 절대 ‘그렇지 않다’, ‘내 생각은 다르다’ 등의 말로 반박하지 않고 무조건 “맞다”, “그렇다” 라고 일단 인정하는 것이다. 그렇게 인정한 후에 비로소 자신의 이야기를 말 할 수 있다. 그 이유는 신뢰다. 자신이 취약점을 공개하더라도 상대가 그것을 악용하여 나를 공격하지 않을 것이라는 신뢰가 바탕이 된다면, 어떤 의견도 상호간 믿음을 가지고 솔직하게 드러내고 자유롭게 이야기해서 원하는 결과를 만들어 줄 수 있다. 헌신과 결과를 중심으로 책임을 다하는 자세를 가져야 한다.

신뢰의 힘은 생각보다 크다.

조직 구성원 상호간의 믿음, 즉 ‘신뢰’에 대해 와튼스쿨 애덤 그랜드 교수는 그의 저서 〈Give and Take〉에서 사람은 세 부류로 나눴는데, 첫째, 받는 것보다 주는 것을 더 좋아하는 ‘Giver’이다. 둘째, 주는 것보다 더 많이 받으려고 하는 ‘Taker’이다. 셋째, 받는 만큼 상대에게 돌려주려고 하는 ‘Matcher’이다.

조직이 성과를 내는데 있어 가장 큰 역할을 하는 것은 'Giver‘이다.

'Giver가 높은 성과를 내는 이유는 사람들로부터 높은 ‘신뢰’ 를 받고 있어 여기서 필요할 때 도움을 받아 더 잘 협력할 수 있기 때문이다. 조직에서도 개개인의 신뢰는 성과 창출을 위한 중요한 요소인 것이다.

한계를 뛰어넘어서 단단하게 성장하려면, 성장을 못하는 이유는 시간이 부족해서가 아니라 ‘성장’ 에 방점이 제대로 찍히지 않았기 때문이다. 무엇이 필요한지 고민하고 그것을 채우기 위해 끊임없이 노력하자. 성장할 수 있는 ‘틈’ 이 보이기 시작할 것이다.

눈앞의 결과물 보다 중요한 것은 성장하기 위해 필요한 고민이다, 자기 분야에서 ‘최고’ 라고 인정받는 선수일수록 매일 정해진 연습량을 채우는 것을 가장 중요하게 생각한다. 한계가 분명한 상황에서도 포기하지 않고 집요하게 방법을 찾아내 훈련했기 때문이다. 부족한 것을 채우기 위해 작은 노력을 쌓아가는 과정이다.

Q. 성장하는 사람들의 특성은?

A. 성장마인드셋(Growth Mindset), 회복탄력성(Resilience), 내재적 동기(Intrinsic Motivation), 그리고 끈기(Tenacity)이다. 각각의 글자를 따서 만든 단어가 'GRIT'이다. 아무리 똑똑하고 유능한 사람이라도 열정과 끈기를 바탕으로 공부하고 성장하려는 태도가 없으면 탁월한 성과를 거두기 어렵다. 실무기술이 현란한 사람보다는 ‘GRIT’을 갖춘 쉽게 포기하지 않는 열정적인 사람이 훨씬 더 멋진 산출물을 만들어낸다.

세계 최고의 자동차를 만든다고 하는 영국의 수동 자동차 제조업체 벤트리 모터스는 비전과 철학을 90년간 계승해 오고 있다. 이 회사의 생산 슬로건은 "남들이 중단한 데서 우리는 출발한다(We Start Where Others Stop)" 이다. 나는 버텨서 끝까지 해내는 끈기가 바로 이런 것이라고 생각한다. 남들이 “아, 이만하면 됐어” 라고 말할 때 그 한계선을 초월해 계속 매진하는 것, 어떤 고난이나 풍파가 와도 굴하지 않고 그 일을 지속 가능하게 하는 것, 그것이 바로 생존을 너무 진정한 성장과 성공으로 이르게 하는 전략이다.

한계를 뛰어넘는 사람들의 성장방법은 “예전에 하지 않았던 일을 해보기” 4차 산업 혁명의 도래와 더불어 코로나19 팬데믹 발생으로 미래에 대한 불확실성이 강조되면서 경제학에서 글로벌 동향을 설명할 때 뷰카시대라는 용어를 사용하고 있다.

‘뷰카(VUCA)’는 ‘변동성(Volatile)’, ‘불확실성(Uncertainty)’, ‘복잡함(Complexity)’, ‘모호성(Ambiguity)’의 약자인데 원래는 즉각적이고 유동적인 대응태세와 경각심이 요구되는 상황을 나타나는 군사용어였다. 우리는 과거에는 경험해보지 못한 전혀 다른 속도의 시대를 살고 있다. 예전에는 맛과 서비스 등이 식당을 선택하는 우선순위 기준이었다면 지금은 위생과 안전이 식당을 선택하는 기준이 되는 것처럼 우리는 달라진 환경에 맞는 새로운 우선순위를 고민하고 의사결정을 해야 된다.

우리는 당연시했던 지식이나 경험에서 탈피해 새로운 지식과 경험을 쌓을 수 있어야 한다. 그러려면 이전과는 다르게 생각하고 다르게 행동해볼 필요가 있다. 나에게 입력되는 데이터가 달라지니 관점도 달라질 수밖에 없다.

반복할 수 있는 작은 습관 가지기, “똑같은 일을 비슷한 방법으로 계속 하면서 결과가 나아지기를 바라는가?”. 그것은 굉장히 어리석은 일이다. 격변기에 있어 최대 위험은 변화 자체가 아니라 과거의 방식으로 행동하는 것이다. 변화와 숙명은 인간에게 주어진 당연한 의미이자 과제이다. 나는 당장 눈길을 확 끄는 거창한 계획을 세우기보다는 자기 스스로 꾸준히 실천할 수 있는 방법을 찾는 것이 훨씬 생산적이고 중요하고 생각한다. 세상을 바꾼 위대한 발명도 알고 보면 작은 발견에서 시작되었고, 세계적인 명성을 얻은 기업들도 작은 성공을 쌓아서 큰 성공으로 만들었다.

각자 자신의 작은 습관을 루틴으로 만들려면 자투리 시간을 활용하는 것이 중요하다. 외부 미팅을 위해 이동하는 시간, 음식을 주문하고 기다리는 시간 5~10분 남짓한 짧은 시간을 효율적으로 사용해야 한다. 시간이란 자원은 인간 누구에게나 한정되어 있다. 아무리 노력한다고 하여도 하루 24시간을 더 늘릴 수 있는 사람은 없다. 최대한 효율적으로 사용하는 방법을 찾을 수밖에 없다. 흘러가는 시간을 어떻게 활용할 것인지 고민하는 사람과 그렇지 않은 사람의 격차는 미래 가치로 커질 수밖에 없고 그 사람의 위상을 다르게 만든다.

흔히 실패를 한 단계 도약할 수 있는 기회로 삼아야 한다고 이야기한다.

스스로에 대해 잘 알게 될 때는 언제일까? 실패를 했을 때가 아닌가 싶다. 실패를 주변의 탓으로 돌리며 분노로 드러내는 것 역시 무언가를 배울 수 있는 기회를 스스로 차버리는 태도이다. 실패에서 무엇인가를 배우려면 실패를 인정하고 자신의 부족함을 채우고 한 단계 도약할 수 있는 성장의 기회로 삼아야 한다.

성공한 사람들은 모두 한 번도 실패를 경험해 본 적이 없는 사람이 아니라, 오히려 지금까지 겪었던 실패에서 무언가를 깨닫고 그 깨달음을 성장 동력으로 계속해서 자기 자신에 대해 더 잘 알게 되는 사람이다. 이런 사람은 성공만 해온 사람보다 훨씬 더 빠르게 더 높게 성장할 수밖에 없다.

확실한 성장을 이루어 낸 사람들이 언젠가는 꼭 배워야 할 교훈을 비교적 수월한 경험을 통해 일찍 배웠을 뿐이다.

실패한 경험도 없고, 배움도 부족한 상태에서 경쟁하다 무기력하게 패배한다면?

변하는 고객의 가슴을 설레게 한다. 우리 내면의 어딘가에는 세상을 바꿀 힘이 있다.

자신이 가장 행복한 순간이 언제인가를 떠올려보고, 그 이유가 무엇인지를 찬찬히 생각을 해보기 바란다. 앞으로 그런 순간들은 더 많이 만들기 위해 무엇을 해야 할지 계획을 세워보고, 몸을 움직여 실행하기를 바란다.

변화는 고객의 가슴을 설레게 한다. “어떻게 사람들을 변화시킬 수 있을까?”

변화를 강요하는 외부 자극이나 충격적인 사건을 겪지 않고 새로운 것을 시도하는 사람은 15%도 안 된다. 사람들이 손이 닿는 낮은 가지의 열린 열매를 따 먹고 싶어 하지 손도 닿지 않는 높은 곳에 열매를 애써 따려 하지 않는다. 사람들은 다른 사람의 행동을 보고 난 다음에 결심을 굳히기 때문이다.

그렇다면 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있을까?

스토리를 들려주면 된다. 왜 그럴까? 사람들은 다른 사람의 행동을 보고 난 다음 결심을 굳히기 때문이다. 신화, 전설, 동화, 우화, 영화 ,TV 프로그램, 노래가사 모두 스토리 형식을 뛰고 있다.

그러기 위해서는 강력한 공감대를 형성한다.

공감이란 타인의 입장, 타인의 관점에서 생각하고 바라봤을 때 생기는 유대감이다. 어떤 목표에 도달하기 위해 악전고투하는 스토리를 제대로 전달할 때 청중은 당신을 응원한다. 그리고 자기 자신에게도 응원을 투사해 도달하기 어려운 목포에 다가갈 용기를 얻는다. 변화의 경험이나 성공담은 듣는 사람의 마음을 움직여 변화하고 행동하게 만든다. 회사에서는 직원들이 새로운 일에 도전하게 하고, 고객과 소통하는 방식을 개선하게 하며, 더 자신감 넘치는 리더가 되게 한다. 청중이 스토리 속 캐릭터의 경험과 감정에 깊이 몰입할수록 변화의 원동력도 강해진다.

인디언 사회에는 “자신의 부족한 모습을 숨기지마라 내게 사실을 말해다오, 배울 테니, 내게 진실을 말해 다오, 믿을 테니, 내게 이야기를 들어다오, 내 가슴속에 영원히 살아남을 테니.”라는 속담이 있다.

스토리텔링 기본 법칙 냉정히 말하자면 진심이 담기지 않은 스토리는 감동을 주는 것이 아니라 조종당한다는 느낌을 준다. 속았다는 느낌을 주지 않고 진정한 감정이 다가가는 스토리와 경험을 들려 줘야 한다. 그러면 청중과 단단한 유대감을 쌓을 수 있는 진정성 있는 이야기를 어떻게 만들 수 있을까? 우선 너무 똑똑한 척하지 말아야 한다. 나약한 모습을 그대로 솔직하게 전달해야 한다. 기회를 덥석 잡는 태도가 사회적으로 위험하고 실패와 조롱으로 이어진다.

나약함이야말로 스토리텔링이 핵심이다. 나약함은 사람들에게 강력한 공감대를 불러일으킨다. 그 스토리가 자신의 이야기라고 생각하게 만든다. 인간적이고 진정성 있고 믿을 수 있는 스토리라고 생각한다.

숨은 기억을 떠올릴 자

진정성 있는 스토리란 자신이 알고 난 느끼는 바를 솔직하게 공유하는 것이다. 인간적인 경험 자체가 진심어린 스토리를 만드는 최고의 재료이다. 인생의 모든 순간을 기억할 수는 없겠지만 떠올리려고 애쓰다 보면 스쳐 지나가는 기억이 많을 것이다.

그 외에도 다음 순간들을 떠올려 보자.

내가 가장 용감했던 순간은 언제인가? 내가 가장 창피했던 그 순간 언제 이었던가? 팀워크 진가를 처음 느낀 것은 언제인가?

우리는 어떤 영웅에게 푹 빠지게 되는가? “영웅 큰 역경에도 인내하고 견뎌낼 힘을 추구하는 평범한 개인이다.”

훌륭한 리더는 주위 사람들을 돕는 일에 인색하지 않다. 훌륭한 주인공은 자신에게 도움을 준 동료에게 칭찬이나 경제적 보상으로 보답하며, 그들이 명예를 높여 주는 것도 같은 맥락이다. 훌륭한 주인공은 험난한 여정에서 적을 물리치고 장애물을 극복하는데 도움을 준 이들이 고마운 존재임을 잘 알고 있다.

리더도 실패할 때가 있다. 우리가 영웅을 존경하는 이유는 그가 늘 성공해서가 아니라 절대 포기하지 않기 때문이다.

리더는 결단력이 있어야 하고, 영웅도 마찬가지다. 영웅은 머뭇거리지 않는다. 설령 바라던 결과가 일어나지 않더라도 주저하거나 애매한 태도를 취하지 않는다.

팬데믹 이후 접촉 없는 연결, 온택트가 대세다. “코로나 시대 오프라인 산업의 생존전략” 으로 이제 코로나19는 영원히 사라지지 않고 우리와 함께 살아갈 것이다. 앞으로 우리는 지금까지 전혀 경험해 보지 못한 새로운 세상을 살아가야 한다. 오프라인에서는 단골 위주로 매출이 일어나게 마련이지만, 이제는 제품을 직접 보지 않고 주문한다거나 사람을 대면하지 않고 결제하는 일이 일상이 되어가고 있다. 때가 되어 자연스럽게 바뀐 것이 아니라. 살아남기 어쩔 수 없이 바뀌게 된 것이다. 국민적으로 가장 크게 바뀐 부분은 상거래 분야를 꼽을 수 있는데, 특히 생필품 신선식품 온라인 주문이 늘어나고 있다. 생필품도 온라인 쇼핑으로 구매하는 시대가 왔다 자연스럽게 인터넷으로 주문하는 사용자가 늘어나게 되었다.

백화점과 대형마트에서도 직접 장을 보거나 음식점, 영화관 등 인구 밀집 지역을 방문하는 대신에 스마트폰이나 PC, 태블릿으로 쇼핑 또는 유흥을 즐기는 사람이 늘어나 온라인 매출이 급격히 증가했고, 온라인으로 구매하고 또 움직이는 것이 일상화되었다. 대형마트 온라인 쇼핑몰을 운영하면서 배송까지 해주기 때문에 고객은 다양한 제품을 손쉽게 비교하면서 구매할 수 있다. 가장 큰 피해를 본 산업군은 음식점, 주점, 노래방, 카페 등의 오프라인 상점 등이다.

코로나19 팬데믹 이후 플랫폼 기업들은 언택트 바람을 타고 승승장구하고 있지만 여기에 더해 '온택트(Ontact)' 문호가 새롭게 등장하면서 플랫폼 기업들은 또 다른 언택트 비즈니스를 주도할 전력을 마련하기 위해 발 빠르게 움직이고 있다.

언택트는 사람과 마주하지 않고 자신의 욕구와 목적을 달성하는 개념에 가깝다. 앤택트는 물리적 공간의 접촉성 기준으로 삼는 개념이다, 그러나 일상생활에서 대면을 완전히 배제하고 살 수는 없다. 사람들은 이런 고립감을 극복하기 위해 연결되기를 원하고, 실제로 사람들과 접촉하지 않더라도 연결되기를 바란다. 온라인을 통해 화상으로 연결되게 하거나, 비대면 이기는 하지만 온라인으로 연결된 상태를 의미한다. 엄밀히 말하면 비대면 온택트는 코로나19 이전부터 존재했다. 대면에서 비대면으로 전환과 온라인을 통한 연결은 인터넷과 PC로부터 생겨난 문화인데, 인터넷과 PC가 대중화되면서 백화점에 가지 않고 쇼핑할 수 있고, 은행 창구에 가지 않고 은행 업무를 볼 수 있고 친구를 직접 만나지 않고 서로 교류하는 소셜라이징을 즐길 수 있었다.

우리나라가 유독 오프라인 만남을 고집했던 뿐이지, 미국은 코로나19 이전부터 웨비나가 성행했고 화상회의도 일상적이었다. 국내 본사와 해외지사, 원거리 사업장과 본사와의 회의, 신입사원과 원격면접, 원격상담 비즈니스 이것이 일상화되어 있었다. 우리나라는 국토가 넓지 않고 교통이 편리해 직접 만나는 것이 그리 부담스러운 일이 아니지만, 미국은 워낙 국토가 넓어서 이동거리와 시간 비용이 많이 발생하기 때문에 직접 만나서 대화를 나누기보다는 온라인으로 많은 일을 해결해 왔다. 온텍트는 코로나19로 인해 불쑥 튀어나온 것이 아니라 이미 시작된 미래였다. 다만 코로나19가 이미 시작된 미래를 앞당겨 현실화하는 촉매제 역할을 했을 뿐이다.

Q. 온택트 혁명에 더 뜨는 플랫폼 기업들은?

그 성공요인으로 첫째, 경험해 본 고객의 평점이나 리뷰는 구매 결정에 큰 영향을 미친다. 둘째, 고객이 언제 어디에 있든지 원하는 바로 그 시간에 서비스를 제공할수 있다. 셋째, 최근에는 새벽 배송이나 총알 배송 등 배송 배달 시스템이 더욱 발달하면서 플렛폼의 가장 핵심적인 경쟁력이 되고 있다. 네 번째, 분석을 바탕으로 재구매 시점 예측하여 구매를 독려하는 문자 메세지나 이메일을 보내 재구매를 유도할 수 있다.

속도의 승부를 거는 로켓배송 쿠팡은 새로운 e-커머스 시장을 개척하고 있다. 고객은 제품이 싸면서 품질이 좋고, 편리하게 구매할 수 있게 빨리 받아 보기를 원한다. 쿠팡 고객의 욕구를 제대로 파악 로켓배송에 이어 무료배송, 그리고 최근에는 음식 배달까지 하고 있다. 쿠팡 전송 배송 운전사인 “쿠팡 맨”이 탄생한 것이다.

음식 배달 영역은 주문 이후 30분 이내에 음식을 받아볼 수 있는 서비스를 제공하는데, 고객은 30분 이내 배달 음식이 도착하면 빠르다고 인식하고, 반면에 30분을 넘기면 느린 배달로 인식한다는 것이다. 쿠팡은 e커머스 플렛폼의 한계를 넘어 대형마트와의 경쟁에서 뛰어들어 유통산업 전반에 걸쳐 새로운 바람을 일으키고 있다.

Q. 기술은 플랫폼으로 그 모습을 드러낸다. 테크노믹스 시대 어떻게 변화해야 할까?

A. 코로나 팬데믹19로 인해 사람들은 좋든 싫든 온택트 기술을 경험하면서 그 ‘편리함’과 ‘속도’에 매료되었다. 세상은 이렇게 또 다시 산업의 패러다임의 변화를 마주하게 되었다.

뉴욕대학 경영대학 아룬 순다라라잔은 “앞으로 5년 이내 플랫폼을 기반으로 하는 사업의 규모가 10배 이상 성장할 것”이라고 전망한다.

코로나19로 인해 우버의 차량 공유서비스 이용객이 급감했지만 음식배달 서비스 인 우버이츠의 매출은 폭증했다. 우버는 기술력을 보유하여 쉽게 사업다각화가 가능한 플랫폼 기업이었기 때문에 차량공유 사업의 위기를 음식 배달 사람으로 극복할 수 있었다. 급변하는 현대사회에서 기존 방식으로 생존이 불가능하다.

공유경제 연구의 권위자인 순다라라잔 교수는 오프라인 시대에 사람은 점점 설 자리를 잃어가고 있지만, 한편으로 기회도 있음을 강조한 것이다.

진정한 가치는 오프라인에 있으며, 그 가치를 지속시키려면 오프라인도 변해야만 살아남을 수 있다는 것이다. 오프라인 기업은 지금의 플랫폼 기업들 보다 훨씬 더 많은 유연성과 창의적 시각, 철저한 준비가 필요하다. 소비자가 매장을 방문하지 않더라도 라이브 커머스 같은 방송을 이용해 판매자가 매장에서 소비자와 실시간으로 소통하고 매장 상품을 판매하는 등의 새로운 접근이 필요하다. 우리나라 포항의 ‘한 횟집’은 “생선회 드라이브스루” 서비스를 실시해 3000마리 횟감을 단 3시간 만에 팔아치웠다.

혁신 기술보다 필요한 것은 합의기술이다. 사회적 협의를 거쳐 점진적으로 도입된다. 아무리 혁신적인 기술이라도 기존 사회구조의 변화를 가져오는 기술과 그에 따른 서비스는 사회적 합의를 거쳐 점진적으로 도입해야 한다.

기술을 사업적으로 이용할 때 국내법에 저촉되는지의 여부에 대한 법률적 문제도 자세히 따져 봐야 한다. 사회적 합의의 법률적 분석 없이 새로운 기술을 급격하게 도입하다 보면 반드시 사회적 저항이 따르기 때문이다. 중요한 것은 급격하게 받아들여진 온택트 기술이나 플랫폼이 코로나-19 이후에도 더욱 잘 발전된 방식으로 계속될 것이라는 점이다.

다시 예전의 생활로 돌아가기는 거의 불가능해 보인다. 현재 온택트 기술이 우리 생활에 안착하여 잘 돌아가고 있고, 이미 많은 사람이 적응한 상태에서 굳이 예전으로 돌아갈 이유가 없는 것이다.

포스트 코로나 시대를 살아가야 하는 우리는 코로나-19 이전에 가졌던 생각과 다른 완전히 새로운 비전을 가지고 자신의 행동과 태도를 바꿔야 한다.

미래를 위해서는 질문이 달아져야 한다.

이제 모방이 아니라 창조, 추격이 아니라 개척을 통해 화이트 스페이스에 길을 만들어야 한다.

황무지에서 출발한 산업 과학 기술

기술은 도약하는 듯 도약하지 않는다. 기술마다 차이가 있을 뿐, 그 이전의 축적에 작은 록 하나를 얹듯 발전하는 데는 예외가 없다. 오늘 한국의 산업을 뒷받침하는 선도 기술도 어제의 역사 위에 서 있다. 내일 도전할 기술의 전망 또한 오늘날까지 걸어온 길과 무관하지 않다. 그치지 않고 미래에 일어날 기술혁신의 보폭과 방향을 가늠하는 일이기도 하다.

아무도 하지 않는 최초의 질문을 던지고 답을 찾기 위해 한 걸음 딛고 지도를 업그레이드하고 방향을 수정하면서 길을 만들어 가는 수밖에 없다. 이제 모방이 아니라 창조, 추격이 아니라 개척을 통해 화이트스페이스 길을 만들어야 한다.

기술의 미래는 인간의 질문이 결정하는 것이다. 기술이 스스로 발전하는가?

화상 전화기는 그레이엄 벨이 전화기 특허를 낸 1876년 이미 영상도 전할 수 있을 것이라고 전망했을 만큼 오래된 개념이다. 1964년 미국 통신회사 시험용 모델과 공중전화용 영상부스까지 내놓았고, 그 이후에도 많은 모델들이 나왔다. 그러나 모두 시장에서 자리 잡는데 실패했다. 심지어 2010년 잡스가 4G 아이폰을 내놓으면서 화상전화 홍보했는데도 사람들은 차갑기 그지없었다. 코로나-19 대유행 속에 비대면 화상회의가 일상화되면서 오프라인 회의를 온라인으로 옮기면서 일상화되었다.

성과가 좋지 않은 기업은 경쟁에서 밀려 시장점유율을 떨어지고 회복하지 못하면 시장에서 밀려난다. 그 빈자리에 새살이 차오르던 능력 있는 신생기업이 도전하면서 시장전체의 포트폴리오가 바뀌고, 기업집단 전체가 더 건강해진다. 끊임없이 반복되는 과정이 바로 ‘창조적 파괴’ 의 과정이다. 따라서 개별 기업은 흥하고 망하지만, 바로 그 흥망성쇠 때문에 기업 전체 건강성이 유지되고 장기적으로 항상 개별기업의 성과를 앞서게 되는 것이다.

창조적 파괴 과정이 가장 잘 드러나는 부분이 기술혁신인데, 끊임없이 새로운 질문을 던지고 스케일 업으로 싹을 키우며, 이미 탐색 가치가 없어진 기술혁신 프로젝트는 과감히 방향을 수정해야 된다. 축적은 같은 일을 오래 한다고 저절로 되는 것이 아니라 새로운 질문을 만들어내면서 진로를 끊임없이 수정하지 않으면 축적이 아닌 퇴적이 될 뿐이다.

지금 하는 업무의 영역과 과제를 무비판적으로 받아들이는 것이 아니라 다른 가능성을 열어두고 최초의 질문을 던지며 끊임없이 다르게 시도하는 사람은 성공할 가능성이 매우 높다.

‘질문하는 기업은 나이가 없다.’ 마크 저커버그, 그는 19살에 페이스북을 설립했고, 세르게이 브린과 래리 브린 페이스는 25살 구글 제국을 세웠다. 천재 창업가에게 창의적인 아이디어가 있었다는 서사가 대표적인 착각이다. 모두 착시다. 혁신적인 기술과 상품은 예외 없이 조금 황당하고 불확실한 최초의 질문에서 출발한다. 그 분야 사람들이 모두 ‘나도 생각했는데. . .’ 하고 아쉬워할 만큼 평범한 질문인 경우가 많다.

그 질문을 자기검열 없이 주장하고, 조금씩 계선하고, 응용분야를 바꿔가며 살아남기 위해 애쓰다 좋은 환경을 만나면 마침내 꽃을 피우는 것이다.

2007년부터 2014년까지 창업한 미국 벤처 270만 개 설립 당시 창업자 평균 나이가 42세였다. 우리나라도 2021년 산업연구원 스핀오프 창업기업 대상 조사 실제 창업자 나이가 42살 이었다. 서정진 셀트리온 회장 45세에 창업하였고, 미래엣세 박현주 회장이 45세에 창업을 했다.

축적과 퇴적의 갈림길에서 몇 가지 창업이라는 특정지점 보다는 창업하기까지 도대체 뭘 하고 있었는지를 더 눈여겨봐야 한다.

관련 분야에 종사하면서 전문가가 되었다는 공통점, 흥미로운 조사결과, 2015년 미국 직장인 5만 명을 대상으로 조사했는데 처음 업무용 컴퓨터에 깔려있던 프로그램을 사용하지 않고 다른 검색 프로그램을 내려 발아설치, 사용하는 직원의 재직 기간이 13% 더 길고 결근율이 19% 더 낮았으며, 업무 성과가 더 높았다. 이 결과는 무엇이든 주어진 대로 받아들이기보다는 능동적으로 해보려는 사람이 성과가 더 좋았고 업무영역의 과제를 무비판적으로 받아들이는 것이 아니라 다른 가능성을 열어두고 최초의 질문을 던지며 끊임없이 던지며 다르게 시도하는 사람이 성공할 가능성이 높다는 것을 보여주고 있다.

바람직한 리더는 답을 아는 사람이 아니다.

자신도 답을 모르지만 최초의 도전적인 질문을 던지고 여러 번 시험해 볼 수 있도록 스몰배팅을 지원하고, 객관적으로 평가하고, 이번 배운 것을 바탕으로 다음 시도를 빨리 할 수 있도록 지하는 사람이다.

“답이 정해져 있지 않은 최초의 질문을 던질 수 있는가?”, 이것이 진정한 리더의 자격에 대한 물음이다.

Q. 결론적으로 세계의 기술 경쟁을 좋아하는 최초의 질문은?

A. 고유한 최초의 질문이 없으면 전략 기술이 생길 수 없고, 전략적 자립성이 있을 수 없다.

모든 기술혁신은 최초의 도전적 질문에서 시작한다. 답이 정해져 있지 않은 최초의 질문은 현재의 내가 아니라 미래의 모습을 상상하는 의지와 야망을 담고 있다.

최초의 질문을 척척 만들 수 있는 기막힌 방법 또는 좋은 질문이 가능한 유일한 기준 같은 것은 없다. 자신이 속한 분야에서 작은 질문이라도 던져보고, 그에 따라 새로운 시도를 하고, 비판받고, 질문을 수정하는 경험을 많이 쌓아나가는 것이 가장 중요하다. 탁월한 기업가는 타고나는 것이 아니다. 모두가 잠재적 기업가이다. 어떻게든 전과 다른 방식으로 해보자는 마음을 갖는 것이다. 이것이 모든 혁신의 시작이고 끝이다. 한 분야의 전문가가 되기 위해 작정하고 매일 조금씩 다른 목표를 세우고 경험을 축적해야 한다. 4차 산업혁명 시대의 본질은 빅데이터로 학습한 인공지능이 사람의 지적 노력을 대신한다는 것이다. 이렇게 하기 위해서는 빅데이터를 모으기 위한 플렛폼을 확보해야 한다.

두려운 점은 위기가 이번 한번으로 끝나지 않을 것이란 점이다. 쉽게 변이되는 코로나 바이러스의 특징 탓에 변종바이러스가 계속 출현할 것으로 예측되기 때문이다. 여기에 더해 국가 간 교통의 발달과 도시 인구의 집중화로 인해 바이러스의 전파 속도가 매우 빨라졌다. 사회적 거리두기는 비 대면으로 일하고, 공부하고, 일상을 살아가는 방법이다. 이는 곧 원격 생산, 판매, 배송, 교육, 의료 등이 활발해질 것이라는 점을 암시한다. 자연스럽게 4차 산업혁명도 가속화될 것이고, 비대면 경제활동에서는 데이터가 끝없이 생산될 것이다.